パソコンの製造販売業者であるデル・コンピュータは、パソコンに詳し-関心のある人をターゲットにして、消費者がデル・コンピュータに相談しながら自分に合ったものを購入できるという独自の直接販売形式を考え出した。
この自社で製造から販売までを一貫してこなす仕組みによって、デル・コンピュータは大成功し急成長したのだが、彼らも一時、小売業者を使った販売を試みたことがある。
しかし、それでは自社の強みである「顧客の相談に答えながら売る」というや-方ができず、十分な収益を上げられないままそのチャネルから撤退した。
このように、自社の体力と規模に対応した流通チャネルを選択することがデリバリーを考えるうえで基本的に重要である。
　次にB「自社(ブランド)　のポジショニングに合ったチャネルの選択」について見てみよう。
　まず、自社の発売する製品が、その価格帯の市場においてどのような位置にあるかを考えてみなければならない。
90年代の初め、トヨタが米国市場でドイツ車に対抗して高級車を発売しようと考えたとき、問題になったのは従来のトヨタ車のディーラーを利用すべきか否かということであった。
この問題は結局、「レクサス」という、トヨタの名前を前面には出さない別チャネルを新設することで解決された。
これは、ファミリーブランドである「トヨタ」ブランドのポジショニングが、新しい車のブランドと必ずしも適合していなかったために考えられた戦略であった。
　またルイ・ヴィトンなどの高級ブランドも、独自の販売方法や価格を維持するために、デパートなどに販売を任せるのではな-、自社の独立店舗を持ち、ブランドのポジショニングを守っている。
　このように、自社(ブランド)　のポジショニングと流通のポジショニングとが一致しているか序章-・-・----デフレ下のマーケティング戦略どうかも検討すべき課題である。
　Cの「より発展するチャネルの選択」という点では、ユニ・チャーム社の事例がわかりやすい。
　女性用生理用品の分野で、日本ではアンネがパイオニアであった。
それまで日陰者であった生理用品をはじめて堂々と広告し、昭和30年代、当時の女性のための画期的商品として支持を受けることができたブランドであった。
先行者優位の法則が示すように、一般に市場にもっとも早-参入したブランドは、遅れて参入したブランドに比べて優位を維持することができると考えられている。
　このアンネの先行者優位を崩したのがユニ・チャームであった。
先に参入したアンネが、当時強かった薬品店チャネルを利用していたのに比べて、薬品店チャネルで優位を築けなかったユーーチャームは、当時勃興しっつあったスーパーマーケットチャネルに力を入れざるをえなかった。
このことが、後に大きなシェアの差になって表れ、アンネブランドは結局市場から消え去らざるをえなかった。
　このように、成長性を持った流通業者を早い時期に選び出し、競合よ-も早-取引を開始するという行動は、メーカーにとって将来の浮沈を左右することすらある。
　戦前の日本社会では、小売業が零細であったため、メーカーは自社の製品を販売するためにたいへんな努力を払わなければならなかった。
現在の中国がそうだが、い-ら製品をつ-つても売るチャネルがなければどうしようもない。
そこで、資生堂や桧下電器産業はこうした問題を解決するために、自社独自のチャネルを「チェーン店」という形で実現してきたのである。
この時代には流通が未発達であ-、みずから流通を「創り出す」ことが重要な戦略であった。
しかし、今日のように流通が独自に発達し、パワーを持っている状況にあっては、自社にふさわしい流通を選択するか、あるいはみずから流通業務を行うかは重要な企業の意思決定に属している。
真のマーケティングを実践するために　ここではじめて、マーケティングというものをよりフォーマルに定義してみよう。
それは、「買い手と売り手との間に持続的な交換関係を構築するための創造的問題解決のプロセス」　というものである。
　マーケティングの定義は研究者の数だけあるといわれる-らい数多-存在しており、この定義もそのひとつにすぎない。
しかし、ここでは次のような考え方が表明されていることに注目してほしい。
　ひとつは、マーケティングは「買い手と売-手、双方の問題を解決するプロセス」として存在するということである。
売-手は製品を売るためにさまざまな困難に出会うが、同時に買い手も顕在的・潜在的にさまざまな問題に直面する。
マーケティングだけが、こうした問題の解決にあ序章------・-デフレ下のマーケティング戦略たることができるのである。
　また、こうした問題解決とは創造的なものであることが望ましく、創造的であるほど、つまりこれまで誰も考えてこなかったようなやり方であるほど、より高い収益を挙げることができる。
さらに、マーケティングは持続的な関係を買い手と売-手との間につくり上げるようなものでな-てはならない。
その関係が長期的であるほど、企業は安定した収益を挙げることができ、顧客もよ-高い利便を得られるからである。
　21世紀に入った今日、マーケティングという考え方はデフレに代表されるさまざまな環境変化によってチャレンジを受けている。
マーケティングを行うことによって経営にどう貢献できるのか　-　それが真剣に問われている中にあっては、単に　「顧客のニーズに応える」というようなお題目を唱えているだけでは足-ない。
顧客との対話の中から、何が求められているのかを洞察し、さらにそれを実現していくだけの実行力が問われている。
　さて、以上述べてきたマーケティングの基本的考え方を踏まえたうえで、近年成功を収めている1 4のケースを以下で見ながら、さらにどのような(新しい思考)　が必要とされるかを見ていこう。
ベーシックなマーケティングの視点のうえに、このデフレ時代にどのような戦略的思考が求められ、どのようなマーケティング・アクションが必要なのだろうか。
(23ページ注)　本章においては、近年いくつかの文献で語られている日本的な営業のあり方についての議論を意識的に無視している。
厳密には営業-セールスとはいえないが、ここでは論議を単純化する目的でこのふたつの用語を同じような意味合いで用いている。
"売れないtJHを売る㈱いろどり葉っぱをお金に変える方法かみかつ葉っぱをお金に変える-と言ったらまるでおとぎばなしのようだが、徳島県上勝町に本当に実在する話だ。
しかも、半ばな稼ぎ方ではない。
この事業を担っているのは60歳以上のお年寄りだが、稼ぎ頭は月に100万円以上も山に生えている葉っぱで稼いでしまうのだ。
　なぜ、そのようなことが可能なのだろうか。
これは、地域資源を有効に生かす知恵と工夫の物語である。
　　　◎上勝町とは　徳島県の上勝町は、県庁所在地である徳島市から路線バスで約2時間、一般車でも約1時間の山間部にある小さな町。
人口は約cvacoo0人、65歳以上のお年寄-が人口に占める高齢化率が4 1%という、過疎と高齢化が同時に進行している地域でもある。
　日本で過疎と定義される町村部に住む人口は全人口の-^(oocoio万人、C^000年)、面積で言えば日本全体の半分以上が過疎の町村なのである。
上勝町も過疎の町の例にもれず、高齢化と農村業の停滞、貧しい生活基盤に悩んでいた。

三セク=第三セクター企業とは、地方自治体と民間企業とが出資し合ってできた形態の企業であるが、その運営のまずさから今や三セクは能率の悪い事業体の代名詞になっているほどである。
しかし、上勝町の三セクは違う

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